2023年底，福建經緯聚酯廠的廠區里一片蕭瑟——年產能40萬噸的生產線徹底停擺，加工費連企業的保本線都夠不上，資金鏈斷裂后，偌大的廠區只剩3名保安和1名電工守著空蕩蕩的車間。誰也沒想到，2025年初這里會重新響起機器轟鳴：20萬噸短纖生產線滿負荷運轉，長絲設備逐步試產，成為當地產業鏈復蘇的標桿。

這場“重生奇跡”的背后，是熱聯集團用衍生品工具為實體產業注入的新活力。在產能過剩、需求萎縮的當下，這家扎根杭州的大宗商品服務商，正以“衍生品賦能”為鑰匙，解鎖從“被動承壓”到“主動掌控”的產業新路徑，更重新定義了貿易公司在產業鏈中的價值——從“賺差價的中間商”變成“共生共榮的價值整合者”。

從“金融投資”到“服務實體” 回歸貿易本質

在杭州這座浸潤著“金融DNA”的城市，熱聯集團用衍生品工具書寫了一段 “從金融投資回歸服務實體”的轉型故事。對這家大宗商品服務商而言，產業服務的核心從來不是“靠工具博弈獲利”，而是“以工具優化價值匹配”——這一理念，不僅貫穿在其“衍生品實體應用金字塔”的每一層設計中，更成為其破解行業痛點、賦能產業鏈的底層邏輯。

“大宗商品貿易服務的本質不是‘賣錢’，而是要組織產業做好渠道服務，幫助上游更有效率的將成品賣給下游，幫助下游更有效率的采購原料，借助金融工具讓實體產業行穩致遠。”熱聯集團高級副總裁勞洪波的這句話，精準概括了熱聯產業服務理念的核心。

在他看來，過去二三十年，大宗商品行業處于 “需求旺盛、價格抬升”的黃金周期，不少貿易公司卻逐漸偏離了這一本質：將標準化商品當作資金載體，靠利差賺取收益；把基差視為工具，通過博弈價格波動獲利。“部分公司忘了服務商品流通的初心。”他稱。

這種偏離在市場轉向后風險暴露無遺。隨著供需格局從“供不應求”轉為“供過于求”，利差空間被大幅壓縮，資金安全風險愈發凸顯；與此同時，市場效率持續提升，靠“信息差、博弈差”賺錢的難度陡增，過度依賴金融投資的模式已難以為繼。更關鍵的是，這種模式讓貿易公司與上下游陷入“價格對立”的弱關聯狀態——企業間即便簽訂了“戰略合作伙伴協議”，也可能因5元/噸的價差產生分歧，甚至終止合作；下游客戶隨時能找到其他貨源，上游供應商也有更多合作選擇，“渠道粘性比紙還薄”。

“傳統模式下，‘要貨就得定價，定價就得拿貨’是行業‘死規矩’，價格和物流綁得太緊密，企業要么被動接受‘隨行就市’的波動，要么在交割、庫存里踩坑。”勞洪波講到。在他眼中，大宗商品“交易對手多、規模大、價格波動” 的三大特性，本就容易讓上下游陷入 “你壓價、我抬價” 的零和博弈：下游急需拿貨時，上游趁機漲價；上游想清庫存時，下游又壓價觀望，所謂的“合作”往往抵不過短期價格差異。而衍生品工具的出現，恰恰為打破這層“枷鎖”提供了可能。

熱聯集團的破局思路是把金融工具“從投資工具變回服務工具”。“衍生品的核心價值，是將上下游從‘價格博弈對手’轉化為‘風險共擔、利益共享的協作伙伴’。”勞洪波解釋，通過期貨套保幫上游鎖定銷售價格、幫下游鎖定采購成本，可減少因價格波動導致的合作分歧；通過基差貿易實現“價貨分離”，能讓企業擺脫傳統模式的捆綁，根據自身生產節奏靈活安排采銷。這一思路，在多個行業案例中得到了驗證。

2024年初，西南一家國有甲醇企業就差點被傳統“規矩”困住。該企業計劃對8月份4000噸產量進行賣出保值，但自身并非交割廠庫，貨物需經水路運往交割庫，運輸周期存在較大不確定性——一旦延誤錯過交割期，前期保值計劃將全盤落空，還可能面臨貨物積壓的雙重風險。針對這一困境，熱聯集團全資子公司杭實化工給出了“基差貿易+貿易商廠庫”的解決方案。

杭實化工副總經理梅卓航介紹，2024年6月23日，雙方約定以“MA2409+15” 的基差確定現貨送到價。這一方案既鎖定了4000噸船貨的銷售價格，又借助熱聯的廠庫資質規避了交割風險。最終，這筆交易的銷售價比企業當天的現貨價高 70元/噸，企業不僅增厚了利潤，還提前回收了貨款，解決了資金占用難題，徹底擺脫了銷售不確定性的困擾。

在化肥領域，杭實化工更是通過“價貨分離”實現了“三方共贏”。梅卓航舉例，2024年5月，內蒙博大化肥廠庫存積壓嚴重，現貨價跌至1750元/噸仍無人問津；而河北的復合肥廠正急需采購原料，當地市場價卻僅為1690元/噸。

“杭實化工從中牽線以1750元/噸采購內蒙博大1000噸現貨，同時在期貨盤面以1875元/噸進行賣出套保；5月30日，再以1680元/噸（比河北市場價低10元/噸）將貨物賣給河北當地復合肥廠，同步在1793元/噸平倉。”梅卓航表示，這一來一回，既幫內蒙博大清空了庫存，為河北復合肥廠降低了采購成本，作為熱聯子公司的杭實化工也通過基差走強獲得了合理收益，生動印證了熱聯“價值共生”的產業服務邏輯。

“衍生品是用來優化服務的‘工具’。”勞洪波認為，當價格與物流不再綁定，上下游的關注點便會從“短期價差”轉向“長期穩定”：上游能鎖定銷售價，不用再擔心“貨砸在手里”；下游能鎖定采購成本，不用再怕“急需時被漲價”。

這種穩定的協作關系，正是破解“渠道弱粘性”的關鍵。“我們不是在做‘一錘子買賣’，而是幫客戶解決‘連續經營’中的實際問題。”勞洪波用金融工具為產業鏈注入穩定因子，才是大宗商品貿易公司的長久之道。

從“點狀應對”到“金字塔賦能”構建全周期體系

在熱聯的會議室里播放的PPT中，一張被反復打磨的“衍生品實體應用金字塔”圖片給筆者留下了深刻印象。這張圖不僅清晰勾勒出熱聯產業服務的模式框架，更凝聚著熱聯集團對“如何用金融工具深度賦能產業”的長期思考。

“金字塔必須從下往上逐層推進，每一層都要扎根實體需求，絕不能脫離產業談工具。”勞洪波介紹。

筆者了解到，金字塔的最底層是“風險管理”，這是熱聯所有產業服務的根基。

“對制造企業來說，風險管理早已不是‘可選動作’，而是‘生存必需’。” 勞洪波坦言，過去市場處于紅利期，價格穩步抬升，企業囤貨就能盈利，風險管理的重要性被掩蓋；但如今市場格局逆轉，價格波動劇烈，曾經的“利潤庫存” 可能變成“虧損資產”，“先買后賣”的傳統模式更讓企業直接暴露在價格風險中。

熱聯的底層服務，正是幫企業“把看不見的風險轉化為可控制的成本”。以福建經緯新纖的聚酯為例，其停產前因未做套保，短纖加工費從1000元/噸跌至 700元/噸，訂單接得越多虧得越多；熱聯介入后，通過聚酯鏈期貨工具幫其鎖定遠期加工費，即便后續市場價格波動，生產線也能保持穩定運轉——這正是 “風險管理”層的核心價值。

往上一層是“采銷優化”，聚焦貿易公司自身的經營效率提升。作為年營收 3000億元的頭部大宗商品服務商，熱聯持有大量現貨庫存與遠期訂單，衍生品在此成為保障經營安全的“保護盾”。

2024年6月，熱聯從內蒙博大采購3000噸化肥時，以1620元/噸的現貨價拿貨，同時在期貨盤面以1750元/噸賣空套保；后續現貨價跌至1450元/噸，期貨端的盈利不僅覆蓋了現貨虧損，還幫內蒙博大緩解了庫存壓力。“我們先把工具在自身業務中用透、用實，才能更懂客戶的痛點，提供更精準的服務。” 勞洪波表示，這正是熱聯能為產業提供深度服務的底氣所在。

金字塔的第三層是“產業服務”，標志著熱聯從“服務自身”向“服務全行業”的跨越。在勞洪波看來，這一層的核心是“定制化解決方案”，而非標準化的工具輸出。比如熱聯2023年推出的“五維管家”管家式服務：針對有需求的企業，派駐由風險管理、采銷優化等專業人員組成的團隊入駐，從庫存風險管理、產能風險管理、訂單風險管理、采購優化管理、銷售優化管理五個維度，為客戶提供管家陪伴式服務。

勞洪波舉例，山東一家生產企業曾長期因“不敢接遠期訂單”發愁 ——擔心原料價格上漲吞噬加工利潤，接單怕虧，不接單又怕丟客戶。熱聯團隊駐場后，先幫企業清晰測算單噸加工成本，再通過基差貿易鎖定未來3個月的原料采購價；最終企業不僅敢接遠期訂單，還因成本穩定實現了利潤增厚。

“這種服務不是‘點狀的應急支援’，而是‘全周期的深度綁定’，我們要做客戶的‘風險管理伙伴’，而非單純‘賣貨的中間商’。”勞洪波如是說。金字塔的頂層，是“合作變現”與“產業投資”。勞洪波表示，熱聯的目標從不只是“幫客戶解決單個問題”，而是與上下游企業“合成能力、共同成長”，構建共生共榮的產業生態。

在棉花產業上，杭實化工的操作堪稱 “生態構建” 的典范。2024/2025年度，新疆哈密棉有12萬噸的產量增幅，當地軋花廠陷入滯銷困境。杭實化工調研后發現，哈密棉品質符合期貨倉單標準，且從新疆移庫至內地可享受 “出疆補貼200元/噸+內地倉庫區域升水750元/噸”，合計收益950元/噸，扣除843元/噸的移庫全流程成本（含采購手續費、運費、倉儲費）后仍有盈余。

最終，杭實化工完成2萬噸哈密棉移庫（占當地總產量的15%），既幫軋花廠清空庫存，又為下游紡織企業提供了高性價比原料，自身也通過區域價差實現合理收益，真正實現 “三方共贏”。

“這就是生態的價值——不是零和博弈下的‘搶蛋糕’，而是通過資源整合把‘蛋糕’做大。”勞洪波說。

筆者仍清晰記得，今年6月走進福建經緯新纖工廠時，車間內的轟鳴聲中透著久違的穩定底氣。

“現在我們敢接3個月后的遠期訂單，因為加工費早就通過期貨鎖好了。”福建惠行經緯銷售部經理潘振國感慨道。得益于熱聯集團旗下惠行實業用衍生品幫其鎖定加工利潤，廠內短纖生產線無需再因價格波動焦慮，始終保持井然有序的運轉節奏。

“制造企業的核心需求不是‘解決今天的問題’，而是‘保證明天還能持續生產’。”勞洪波的這句話，恰恰道出了熱聯“金字塔賦能體系”的底層邏輯——從單一風險應對到全周期生態構建，每一層服務都圍繞“產業持續經營”展開，這正是衍生品工具服務實體的終極價值。

從“渠道弱粘”到“價值共生”重塑產業鏈關系

“大宗商品行業最大的痛點，不是沒有工具，而是沒有穩定的上下游關系。”在勞洪波看來，行業內所謂的 “合作”，大多是“以價格為核心的弱關聯”。而熱聯產業服務的終極目標，就是破解“渠道弱粘性”困局，構建“價值共生”的深度關系。

“共生不是‘單方面給予恩惠’，也不是‘祈求客戶合作’，而是‘你好我好大家好’的雙贏。”勞洪波解釋，客戶通過熱聯的服務解決風險管理難題，穩定生產；熱聯則通過服務獲得客戶信任，挖掘合作機會，讓原本對立的雙方變成“一起賺錢、一起成長的伙伴”。

內蒙博大化肥廠與熱聯的合作，就是“價值共生”的典型案例。合作后，內蒙博大不再把熱聯當成“普通貿易商”，而是主動分享生產計劃，甚至把新訂單的定價權交給熱聯；熱聯也借助這種信任，將內蒙的貨源與河北的需求精準匹配，提升了整個區域的流通效率。“當客戶覺得‘你能幫他賺錢、幫他規避風險’時，粘性自然就來了。”勞洪波說。

這種共生關系，還體現在熱聯對“產業服務邊界”的拓展上。在福建經緯廠的改造中，熱聯做的遠不止“套保鎖價”：重構銷售團隊，把當地落后的“一口價”改成基差貿易；分析全國市場，將福建低價短纖通過船運賣到山東、河北的高價區；甚至幫下游客戶改變“一次性買半個月貨”的脈沖式采購習慣，推行平滑采購以降低資金壓力。

“我們不是在‘拯救’工廠，而是和工廠一起‘重生’。”勞洪波坦言，熱聯從這次合作中不僅獲得了貿易利潤，更積累了聚酯產業的服務經驗，為后續拓展同類客戶打下基礎。

勞洪波對熱聯的定位很清晰：過去是優秀的“期現公司”，現在是領先的“現期公司”，未來要成為優秀的“期期公司”。這句話也勾勒出熱聯產業服務的進化路徑。

在他看來，1.0時代“期現公司”的核心是“以現貨為工具，賺基差波動的錢”，本質還是投資思維；2.0時代“現期公司”則是以“現貨為核心，衍生品為風險管理及采銷優化工具”，但仍停留在“服務自身需求”的層面；而3.0時代“期期公司”，是從“貿易視角”徹底轉向“產業視角”，用衍生品解決制造企業“連續經營穩定變現產業利潤”的底層需求。

“制造企業區別于貿易公司有一個重點在于‘連續性’。”勞洪波舉例，哪怕加工利潤出現倒掛，也必須維持生產——固定設備折舊、人員成本、銀行貸款不會因停產減少；尿素、純堿企業更是如此，今年產50萬噸，明年大概率還是要產50萬噸，“他們面臨的永遠是‘什么時候庫存積壓、什么時候銷量下滑’的周期性問題，卻必須保證生產不中斷。”他認為，“期期公司”的價值，就是運用衍生品及相關貿易服務為這種“未來連續性經營場景”提供支持。

目前，熱聯正在推進的“五維管家——庫存管家服務”，就是典型探索。熱聯集團五維管家負責人王奇介紹，通過幫助實體企業根據經營戰略規劃“合意庫存、合意敞口”，建立制度達成流程保障，實現風險量化及時追蹤，培養風險管理人才達成組織保障，提供研究賦能輔助決策，當出現不合意敞口進行動態評估，達成科學再平衡。

在王奇看來，這才是衍生品市場最大的價值——基于產業身份“看見價格、運用價格”，幫企業規避未來的風險。

“我們不想做‘行業的顛覆者’，而是想做‘產業的賦能者’。”勞洪波說，當前產業服務市場“需求遠大于供給”，很多企業想做風險管理卻沒人幫，熱聯希望聯合同行一起培育市場。就像哈密棉的移庫模式，后來被多家期現商借鑒，不僅幫更多軋花廠解了圍，也讓新疆棉的流通效率更高了——這正是“價值共生”理念的最好落地。

在勞洪波看來，熱聯的產業服務之道核心就兩個詞：“扎根”與“共生”——扎根實體需求，不脫離產業；與上下游共生共榮，不做零和博弈。

這或許就是熱聯解鎖的“產業新密碼”：用衍生品工具打破“價貨綁定”的枷鎖，用“金字塔模式”構建全周期服務體系，用“價值共生”重塑產業鏈關系。在這個充滿不確定性的時代，熱聯正以自己的方式，為實體產業尋找確定的未來——這不僅是熱聯的發展路徑，更是整個大宗商品行業轉型的方向。

（文：韓樂）